会计实务
企业集团应收账款问题分析及解决对策
添加日期：2016年04月15日
随着国内外市场经济的不断发展深入，我国许多企业集团通过兼并、重组、收购等方式逐渐发展壮大起来，成为参与市场竞争中的一支重要力量。但是，企业集团在做大规模、实现经济增长的同时应收账款也快速攀升，应收账款居高不下造成企业集团资金周转不灵，应收账款风险日益凸显，甚至成为制约企业集团生存和发展的主要因素。特别是企业集团组织结构复杂、管理链条长、内控管理难度大，应收账款管理不善问题更加突出。因此，控制住应收账款增长势头，尤其是遏制住应收账款快速增长、恶性增长的苗头，是企业集团把控企业风险的重中之重，对防范企业风险、提升企业发展能力有着非常重要的意义。
企业集团应收账款现状
机械科学研究总院(集团)是中央直属大型科技企业集团，近年来，随着经营规模不断发展壮大，应收账款也呈现出快速增长态势。部分子企业的应收账款由原来的几百万元、几千万元发展到上亿的规模水平。应收账款额度的日益增加，已影响到部分子企业资金的正常周转，加强应收账款回收管理工作，提高应收账款管理水平，已成为亟待解决的问题之一。
通过对三家重要子企业的2014年末的应收账款情况进行调研发现：一是应收账款增长较快，增幅超过营业收入增幅。
三家子企业2014年应收账款的增幅超过营业收入增幅分别是19.79个百分点、33.63个百分点、62.56个百分点。二是应收账款周转率偏低，低于集团预警值。三家子企业2014年应收账款周转率分别是为2.31次、3.10次、3.28次，均低于集团预警值3.32次。三是当年应收账款增加额占主营收入的比重较大，超过集团预警值。三家子企业2014年应收账款增加额占主营收入的比重分别是11.65%、7.32%、17.20%，均超过集团预警值6.77%。四是账龄在三年以上的应收账款占比较大，回款更加困难。三家子企业三年以上应收账款合计高达6701万元，发生坏账损失的风险更大。
企业集团应收账款管理存在的问题
一是企业集团不重视应收账款管理，风险意识淡薄。在市场竞争日益加剧的情况下，企业往往将扩大销售、增加业务作为首要任务，忽视了对企业现金流的管理和应收账款风险控制。尤其是在签订合同前缺乏对客户信用调查和评估、赊销审批程序不严，赊销随意性较大导致应收账款坏账损失风险加大。
二是企业集团未将应收账款回收情况纳入考核体系，激励机制不完善。现阶段，企业集团在以营业收入、利润总额为业绩考核目标的引导下，驱使子企业更加片面追求利润指标，从而采取扩大赊销范围、延长信用期间、增加信用额度等方式导致应收账款大额攀升，应收账款状况日益恶化。
三是企业集团未设立专门机构对应收账款进行管理，对子企业业务指导、监管不够。
四是子企业客户信用管理较为粗放，集团也未建立统一的信用管理平台。
五是合同订立存在不当，未经法律部门等相关部门审查。
六是子企业产品质量存在问题，生产过程中未能及时与客户进行沟通解决。
七是子企业对发出商品形成的应收账款(账外应收)管控较为薄弱。部分子企业存在发出商品，但未向客户开具发票并未确认应收账款的情况。虽然此种情况会计核算上在存货中予以反映，但是由于货物已经发出，存在货款不能收回的风险。
八是子企业缺乏应收账款财务核销后的后续管理。子企业缺乏应收账款核销后的相关记录和台账管理，造成应收账款可清收而未清收，或是具体人员清收后款项未上交企业，形成损失。
企业集团应收账款解决对策
通过分析企业集团存在的以上问题,归纳起来，企业集团应收账款风险产生的主要原因有以下三个方面的因素：从精益管理的角度来说，应收账款管控工作组织体系及责任机制不健全而引起的;从销售交易的全程来看，是由于缺乏客户信用管理而使决策失误造成的;从内部控制来讲，企业集团应收账款事前、事中、事后全流程管控薄弱而导致的。本文将从这三个方面提出防范应收账款风险的解决对策。
一是企业集团应强化应收账款风险管理意识，健全组织职能体系，完善工作机制。企业集团可建立全集团客户信用信息共享数据交流平台，为子企业应收账款管理提供决策支撑和业务指导。完善与销售相关的管理制度，细化责任，实行应收账款考核。加强对应收账款的分析，建立风险预警机制。此外，企业集团可把 应收账款回收情况作为效能监察立项，进行专项效能监察，以深入了解子企业在应收账款回收方面存在的问题和漏洞。
二是实施信用管理。企业集团可实施两级信用管理模式，以实现企业集团应收账款的纵、横向双向管理。集团及子企业均可设置信用管理部门并配备专业的信用管理人才，集团信用管理部门应对子企业的应收账款信用管理工作提供指导、支持与监督，子企业信用管理部门在集团信用管理部门的指导下开展具体工作。
子公司信用管理工作的具体内容包括：客户信息收集、客户信用等级评估，合理选择客户、信用政策的制定三是加强企业集团应收账款内部控制。降低应收账款风险的有效方法就是对销售交易全过程进行全方位控制。整个销售交易大体可以分为三个控制环节，即：从接触客户到签订合同的事前控制环节，从签订完合同到收款的事中控制环节，从欠款到追收的事后控制环节。企业集团应加强对这三个环节的管理控制，以形成事前、事中、事后全流程全方位的管理控制模式。
应收账款的事前控制具有主动性和针对性，能够从源头上控制应收账款风险，且实施事前控制工作比拖欠后的追讨工作要简单得多、有效得多、成本也低很多。事中控制主要内容包括：安排生产、组织发货和持续货款跟踪、会计记录、定期对账和分析等。事后控制主要侧重于对拖欠账款的追收，企业可成立催收小组，将应收账款进行分类整理，不同性质的应收账款应采取不同催收方法，明确催收责任。
(作者单位:机械科学研究总院)
企业集团应收账款现状
机械科学研究总院(集团)是中央直属大型科技企业集团，近年来，随着经营规模不断发展壮大，应收账款也呈现出快速增长态势。部分子企业的应收账款由原来的几百万元、几千万元发展到上亿的规模水平。应收账款额度的日益增加，已影响到部分子企业资金的正常周转，加强应收账款回收管理工作，提高应收账款管理水平，已成为亟待解决的问题之一。
通过对三家重要子企业的2014年末的应收账款情况进行调研发现：一是应收账款增长较快，增幅超过营业收入增幅。
三家子企业2014年应收账款的增幅超过营业收入增幅分别是19.79个百分点、33.63个百分点、62.56个百分点。二是应收账款周转率偏低，低于集团预警值。三家子企业2014年应收账款周转率分别是为2.31次、3.10次、3.28次，均低于集团预警值3.32次。三是当年应收账款增加额占主营收入的比重较大，超过集团预警值。三家子企业2014年应收账款增加额占主营收入的比重分别是11.65%、7.32%、17.20%，均超过集团预警值6.77%。四是账龄在三年以上的应收账款占比较大，回款更加困难。三家子企业三年以上应收账款合计高达6701万元，发生坏账损失的风险更大。
企业集团应收账款管理存在的问题
一是企业集团不重视应收账款管理，风险意识淡薄。在市场竞争日益加剧的情况下，企业往往将扩大销售、增加业务作为首要任务，忽视了对企业现金流的管理和应收账款风险控制。尤其是在签订合同前缺乏对客户信用调查和评估、赊销审批程序不严，赊销随意性较大导致应收账款坏账损失风险加大。
二是企业集团未将应收账款回收情况纳入考核体系，激励机制不完善。现阶段，企业集团在以营业收入、利润总额为业绩考核目标的引导下，驱使子企业更加片面追求利润指标，从而采取扩大赊销范围、延长信用期间、增加信用额度等方式导致应收账款大额攀升，应收账款状况日益恶化。
三是企业集团未设立专门机构对应收账款进行管理，对子企业业务指导、监管不够。
四是子企业客户信用管理较为粗放，集团也未建立统一的信用管理平台。
五是合同订立存在不当，未经法律部门等相关部门审查。
六是子企业产品质量存在问题，生产过程中未能及时与客户进行沟通解决。
七是子企业对发出商品形成的应收账款(账外应收)管控较为薄弱。部分子企业存在发出商品，但未向客户开具发票并未确认应收账款的情况。虽然此种情况会计核算上在存货中予以反映，但是由于货物已经发出，存在货款不能收回的风险。
八是子企业缺乏应收账款财务核销后的后续管理。子企业缺乏应收账款核销后的相关记录和台账管理，造成应收账款可清收而未清收，或是具体人员清收后款项未上交企业，形成损失。
企业集团应收账款解决对策
通过分析企业集团存在的以上问题,归纳起来，企业集团应收账款风险产生的主要原因有以下三个方面的因素：从精益管理的角度来说，应收账款管控工作组织体系及责任机制不健全而引起的;从销售交易的全程来看，是由于缺乏客户信用管理而使决策失误造成的;从内部控制来讲，企业集团应收账款事前、事中、事后全流程管控薄弱而导致的。本文将从这三个方面提出防范应收账款风险的解决对策。
一是企业集团应强化应收账款风险管理意识，健全组织职能体系，完善工作机制。企业集团可建立全集团客户信用信息共享数据交流平台，为子企业应收账款管理提供决策支撑和业务指导。完善与销售相关的管理制度，细化责任，实行应收账款考核。加强对应收账款的分析，建立风险预警机制。此外，企业集团可把 应收账款回收情况作为效能监察立项，进行专项效能监察，以深入了解子企业在应收账款回收方面存在的问题和漏洞。
二是实施信用管理。企业集团可实施两级信用管理模式，以实现企业集团应收账款的纵、横向双向管理。集团及子企业均可设置信用管理部门并配备专业的信用管理人才，集团信用管理部门应对子企业的应收账款信用管理工作提供指导、支持与监督，子企业信用管理部门在集团信用管理部门的指导下开展具体工作。
子公司信用管理工作的具体内容包括：客户信息收集、客户信用等级评估，合理选择客户、信用政策的制定三是加强企业集团应收账款内部控制。降低应收账款风险的有效方法就是对销售交易全过程进行全方位控制。整个销售交易大体可以分为三个控制环节，即：从接触客户到签订合同的事前控制环节，从签订完合同到收款的事中控制环节，从欠款到追收的事后控制环节。企业集团应加强对这三个环节的管理控制，以形成事前、事中、事后全流程全方位的管理控制模式。
应收账款的事前控制具有主动性和针对性，能够从源头上控制应收账款风险，且实施事前控制工作比拖欠后的追讨工作要简单得多、有效得多、成本也低很多。事中控制主要内容包括：安排生产、组织发货和持续货款跟踪、会计记录、定期对账和分析等。事后控制主要侧重于对拖欠账款的追收，企业可成立催收小组，将应收账款进行分类整理，不同性质的应收账款应采取不同催收方法，明确催收责任。
(作者单位:机械科学研究总院)
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